도서 ‘심리학으로 본 조직 안의 인간’ 이남 저자 인터뷰

24년간 조직의 안과 밖에서 수많은 기업을 진단하고 사람들을 마주해 온 이남 저자. 조직과 개인이 서로 어긋나는 이유를 개인의 탓이 아닌 '구조'의 관점에서 바라보고, 사람이 존엄성을 지키며 함께 성장할 수 있는 조직문화의 본질과 '회복'의 길을 제시하는 저자의 이야기를 살펴보세요.

조직이 요구하는 역할과 개인이 옳다고 믿는 가치 사이에서 길을 잃고 침묵하는 모든 직장인과 리더들에게. 도서 《심리학으로 본 조직 안의 인간》을 통해 이남 저자가 24년 현장 경험과 심리학적 통찰로 풀어낸 깊은 지혜를 인터뷰를 통해 만나보시기 바랍니다.

안녕하세요. 저자님. 독자들에게 자기 소개 부탁드리겠습니다.

평범한 직장생활로 시작해서 지금은 컨설턴트로 일하고 있습니다. 합하면 24년쯤 됐네요.

직장생활 내내 머릿속을 떠나지 않던 질문이 있었습니다. 내가 본 게 정상인가, 이게 다일까. 그 질문 때문에 국내 대형 컨설팅펌으로 옮겨 여러 기업을 들여다봤고, 글로벌 기업들은 어떻게 하는지도 계속 찾아봤습니다. 그러다 회사 안에서 직접 해 보고 싶어져 HR 부서장으로 7년을 일했습니다. 다시 컨설턴트로 돌아온 뒤에는 사람 마음 쪽이 궁금해져 심리학 공부를 시작했고, 박사학위까지 받았습니다. 그 길을 가다 보니 결국 쓰고 싶었던 조직문화 책을 쓰게 되었습니다.

저는 모든 기업이 훌륭한 기업이 될 수는 없다고 생각합니다. 다만 사람의 존엄이 지켜지는 조직은 현실적으로 가능하다고 봅니다. 요즘 AI가 세상을 다 바꿀 것처럼 이야기하지만, 성과는 결국 사람이 내고 그러려면 조직이 필요하다는 생각에는 변함이 없습니다.

아직 갈 길이 멉니다. 더 깊은 이야기를 드리려면 계속 공부해야 할 것 같고, 그러려면 체력도 받쳐 줘야겠지요. 마라톤 풀코스는 열세 번 뛰었습니다. 다음 목표는 철인3종입니다.

이 책을 처음 기획하고 쓰게 된 특별한 계기가 있으신가요?

조직문화에 관한 책은 오래전부터 쓰고 싶었습니다. 24년 동안 직장생활을 하고 수많은 기업을 컨설팅하면서 늘 품고 있던 생각이었습니다.

특히 HR 부서장으로 일하던 7년이 컸습니다. 신입사원과 경력직을 채용하고, 면담으로 만나고, 얼마 뒤 퇴사 면담에서 다시 마주 앉는 일이 반복됐습니다. 입사할 때 눈이 빛나던 사람이 1년 만에 "그냥 버티고 있습니다"라고 말합니다. 그때마다 같은 질문이 들었습니다. 조직과 개인이 함께 성장하는 길은 정말 없는 걸까. 회사가 잘되려면 사람이 갈려 나가는 게 당연한 일일까.

그런데 정작 쓰는 건 오래 미뤘습니다. 메모만 10년 가까이 쌓였습니다. 면담에서 들은 말, 워크숍에서 누군가 툭 던진 한마디, 컨설팅 보고서에는 끝내 못 넣은 이야기들. 아까워서 적어 두긴 했는데 이걸 책으로 묶을 자신은 없었습니다. 현장 사람들의 이야기를 제가 대신 해도 되는지도 확신이 서지 않았고요.

그러다 국정감사장에서 한 검사가 눈물을 흘리는 장면을 봤습니다. 전국이 보는 자리였습니다. 조직이 원하는 것과 자기가 옳다고 믿는 것이 어긋날 때, 대부분은 그냥 입을 닫습니다. 그 침묵이 쌓이면 번아웃이 되고 이직이 되는데, 그날은 눈물로 터진 거였죠.

그 장면을 보는 순간 쌓아 둔 메모가 한꺼번에 떠올랐습니다. 검사도, 제가 만난 사무관도, 레지던트도, 스타트업 개발자도 결국 같은 자리에 서 있었던 겁니다. 더 미루면 안 되겠다 싶었습니다.

집필 당시 어떤 독자들에게 이 글이 필요하다는 생각을 하셨나요?

조직문화는 리더만의 숙제도, 직원만의 숙제도 아닙니다. 함께 풀어야 하는 문제라서, 네 자리에 있는 분들을 모두 생각하며 썼습니다.

경영진이라면 이런 고민이 있으실 겁니다. 제도는 바꿀 만큼 바꿨는데 왜 조직은 그대로인가. 좋은 사람을 뽑아도 왜 몇 년 못 가 조직을 떠나는가. 우리는 수평적인 조직이라고 선언했는데 회의실은 왜 여전히 조용한가. 4장과 6장이 그 답의 절반입니다. 통제를 위해 만들어진 조직의 역사와, 표면과 속이 따로 도는 한국 조직문화의 간극을 다룹니다. 나머지 절반은 5장, 사람이 실제로 무엇을 원하는지에 있습니다. 그다음 16, 17장의 진단과 설계로 넘어가시면 됩니다.

HR 담당자라면 고민이 더 구체적일 겁니다. 평가 제도를 아무리 정교하게 만들어도 왜 매년 불신이 쌓이는가. 복지를 늘렸는데 왜 만족도는 그대로인가. 면접에서 약속한 것과 입사 후 현실이 다를 때 사람 마음에서 무슨 일이 벌어지는가. 8장의 심리적 계약과 9장의 공정성이 그 이야기입니다. 위생 요인을 채워도 동기는 생기지 않는다는 5장, 그리고 조직을 진단하는 16장은 바로 실무에 쓰실 수 있을 겁니다.

팀장이나 중간 관리자라면 아마 가장 외로운 자리일 겁니다. 위에서는 성과를 내라고 하고, 아래는 말이 없습니다. 주인의식을 가지라고 했더니 오히려 더 시키는 것만 합니다. 나는 소통하는 리더라고 생각했는데 팀원들은 왜 아무 말도 하지 않는가. 10~12장이 그 자리를 위한 장입니다. 고함치는 리더십이 만드는 침묵, 월요일 아침 리더의 첫마디, 회의에서 3초를 더 기다리는 일 같은 이야기들입니다. 11장에서는 방향은 리더가 정하고 방법은 팀원이 정하는 방식을 다룹니다.

매일 출근하는 구성원이라면 이런 생각을 해 보셨을 겁니다. 내가 유난한 건가, 원래 다 이렇게 사는 건가. 사직서는 내지 않았는데 마음은 이미 떠난 것 같다. 1~3장에 그 이야기가 있습니다. 대기업 과장부터 레지던트까지 일곱 사람의 하루를 그렸는데, 읽다 보면 자기 얘기가 나올 겁니다. 그런 상태를 부르는 이름도 있습니다. 재직 중 이탈이라고 합니다. 이름을 붙이는 것만으로도 자책은 조금 줄어듭니다. 그다음 왜 그런 마음이 드는지(5, 7~9장), AI 시대에 무엇을 준비할지(15장)로 가시면 됩니다.

결국 이 네 분이 같은 조직 안에 있습니다. 그래서 한 권으로 묶었습니다. 리더가 읽는 책과 직원이 읽는 책이 따로 있으면, 조직문화는 영영 남의 숙제가 됩니다.

원고 중 가장 고심해서 쓰신 부분이 있으실까요?

제가 만난 조직과 사람들을 어떻게든 책 안에 넣고 싶었습니다. 그래서 2장과 3장을 가장 오래 붙들었습니다.

대기업 과장, 스타트업 개발자, 군인, 사무관, 공공기관 대리, 교사, 레지던트. 일곱 사람의 평범한 하루를 그렸습니다. 이들이 조직 안에서 어떻게 무너지는지를 설명이 아니라 장면으로 보여 주고 싶었습니다.

이런 말들입니다. 입사 3년 차 과장이 회의에서 입을 닫으며 "나는 부품이다"라고 생각하는 장면. 2년 전 대표의 비전에 공감해 합류했던 개발자가 아침마다 "오늘도 버텨야지"라고 되뇌는 장면. 정책으로 세상을 바꾸겠다던 사무관이 "전례를 만드는 게 우리 역할 아닌가요?"라고 말하려다 멈추는 장면. 10년 차 대리가 새 기관장 소식에 "어차피 우리가 다 하겠지"라고 말하고 동료들이 웃는 장면. 직종도 나이도 조직도 다른데, 무너지는 모양은 놀랍도록 닮아 있었습니다.

문장 하나를 꼽으라면 3장입니다. 제가 HR 부서장이던 시절 이야기를 적었습니다. 힘들다고 찾아온 직원에게 제가 해 준 말은 "3년만 버텨 봐"가 전부였습니다. 그는 회사를 떠났고, 시간이 지나 저는 그의 장례식장에 갔습니다.

그 대목에 이렇게 썼습니다.

"조직이 사람을 잃는다는 것은 사직서 한 장의 문제가 아니다. 한 사람의 고민이 눈에 보이는데 제대로 들어주지 못하는 것, 그 모든 순간이 '잃어 가는 과정'이다. 나는 HR 부서장이었지만 그 과정을 막지 못했다. 그래서 이 책을 쓴다."

남의 이야기가 아니라는 걸 먼저 인정하고 시작하고 싶었습니다.

프롤로그에서 24년간 조직의 안과 밖에서 일하며 “조직과 개인은 왜 같은 방향을 보지 못하는가”라는 질문을 오래 품어 왔다고 밝히셨고, 한 검사가 국정감사장에서 흘린 눈물이 10년 가까이 메모해 온 이야기를 책으로 옮기는 결정적 계기가 되었다고 쓰셨습니다. 수많은 조직 현장을 경험하신 끝에 개인의 문제나 특정 리더의 문제가 아니라 ‘구조’와 ‘어긋남’이라는 관점에서 조직을 바라보게 된 과정에 대해 말씀해 주시겠습니까?

처음에는 저도 사람의 문제로 봤습니다. 진단을 마치고 나면 결국 누군가의 이름이 남았습니다. 저 팀장이 문제다, 저 부서가 문제다. 그렇게 정리하면 보고서는 분명해집니다. 원인이 뚜렷하니 대책도 간단해 보였습니다.

생각이 바뀐 것은 몇 번의 실패를 겪고 나서입니다. 잘 마무리했다고 생각한 프로젝트가 있었습니다. 진단을 하고 워크숍을 열고 제도까지 바꿨습니다. 2년쯤 지나 다른 일로 그 회사를 다시 방문했는데, 사람은 거의 바뀌어 있었지만 분위기는 예전 그대로였습니다. 경영자가 한 번 교체되면서 공들여 만든 것이 무너진 곳도 봤습니다.

사람을 바꿨는데 결과가 같다면 그것은 사람의 문제가 아닙니다. 그때부터 구조를 보게 되었습니다.

책을 쓰면서 일곱 조직의 사례를 나란히 놓고 보니 더 분명해졌습니다. 대기업과 군대와 병원은 전혀 다른 곳인데, 개인이 지워지는 방식은 거의 같았습니다. 희생을 헌신이라 부르고, 팀을 위해서라는 말 앞에서 개인의 피로가 사소해지는 과정이 그대로 반복되고 있었습니다.

그렇다고 조직을 잘못된 존재로만 보고 싶지는 않았습니다. 조직은 조직대로 이유가 있습니다. 그래서 갈등이라는 말 대신 어긋남이라는 말을 골랐습니다.

책에서는 “주인의식을 가져라”라고 요구하는 것과 구성원이 실제로 ‘내 일’이라고 느끼는 심리적 오너십은 다르다고 설명하시며, 조직은 방향을 제시하되 방법과 결정 과정에는 구성원이 참여할 수 있어야 한다고 강조하셨습니다. 실제 조직에서 리더가 구성원에게 심리적 오너십을 만들어 주기 위해 가장 먼저 바꿔야 할 행동이나 제도는 무엇이라고 보십니까?

순서가 있습니다. 심리적 오너십을 만들기 전에 먼저 심리적 안전감이 있어야 합니다. 방법을 맡긴다고 해도 말했다가 괜히 손해 본다는 생각이 있으면 아무도 입을 열지 않습니다. 시키는 일만 정확히 하는 편이 안전하니까요. 그러면 리더는 "맡겨 봤는데 아무도 안 하더라"는 결론에 이르고, 다시 자기가 답을 들고 옵니다.

그래서 가장 먼저 바꿀 것은 리더 자신의 반응입니다. 다른 의견이 나왔을 때 표정이 굳지 않는 것, 실패한 시도를 추궁하지 않는 것. 이것이 쌓여야 다음 단계가 가능해집니다.

그다음이 방향과 방법을 나누는 일입니다. 목표는 리더가 정하고, 방법은 팀원이 정하게 하는 것입니다.

책에 넣은 사례가 있습니다. 어느 팀장이 '이번 분기 배송 사고 20% 줄이자'까지만 말하고 방법은 팀원들에게 맡겼습니다. 전임 팀장은 개선안까지 다 만들어 실행시켰고, 성과가 나오지 않으면 팀원들은 팀장 방식이 틀렸다고 여겼습니다. 방법을 맡기니 달랐습니다. 자기가 낸 안이니 알아서 챙기더군요. 3개월 뒤에 사고가 27% 줄었습니다.

제도로 말하면 목표 면담을 바꾸는 것이 시작입니다. 숫자를 통보하는 자리가 아니라 어떻게 할지를 함께 정하는 자리로 바꾸는 것입니다.

저도 한참 못 했던 일입니다. 회의에서 의견을 물어놓고 결국 제 답을 먼저 말해 버리곤 했습니다. 그렇게 몇 번 반복되면 아무도 먼저 입을 열지 않습니다. 주인의식은 요구해서 생기지 않습니다. 말해도 괜찮다는 경험이 먼저 쌓이고, 그 위에 결정할 자리를 내줄 때 생깁니다.

이 책을 한 문장으로 정의하거나, 책의 분위기를 가장 잘 나타내는 단어가 있다면 무엇일까요?

'어긋남'입니다. 원고를 쓰는 내내 이 단어를 붙들고 있었습니다.

처음엔 '갈등'이라는 말을 쓸까 했습니다. 그런데 갈등이라고 하면 어느 한쪽이 이겨야 끝나는 이야기가 됩니다. 제가 현장에서 본 건 그런 게 아니었습니다.

조직이 나쁜 것도 아니고 개인이 약한 것도 아닙니다. 조직은 생존을 위해 통제와 예측 가능성이 필요하고, 사람은 인정받고 존중받고 싶습니다. 둘 다 말이 됩니다. 다만 쓰는 말이 달라서 자꾸 어긋날 뿐입니다.

같은 단어를 두고 서로 다르게 알아듣는 일이 그렇게 흔합니다. 리더에게 회식은 소통인데 사원에게는 자율성의 침해입니다. 리더가 "주인의식을 가져라"라고 할 때 그건 더 책임지라는 뜻인데, 듣는 사람에게는 더 시키는 대로 하라는 말로 들립니다. 누가 거짓말을 한 것도 아닌데 대화가 끝나면 둘 다 답답합니다.

어긋남이라는 말을 고른 이유가 여기 있습니다. 잘못은 누군가 책임을 져야 끝나지만, 어긋남은 맞추면 됩니다. 어느 쪽도 나쁜 사람으로 만들지 않고 시작할 수 있는 말이기 때문입니다.

그래서 이 책의 1부 제목도 "조직과 개인은 왜 어긋나는가"이고, 마지막 에필로그에서 다시 이렇게 말합니다. 조직과 개인은 적이 아니다.

이 책을 읽은 독자들이 책장을 덮으며 어떤 감정이나 생각을 품게 되기를 기대하시나요?

먼저 '이거 내 얘기네' 하셨으면 좋겠습니다. 그리고 그다음에 '내가 이상한 게 아니었구나' 하는 마음이 들면 좋겠습니다. 버티는 게 당연한 줄 알았던 일들이 사실은 구조에서 온 것임을 알게 되면, 자책이 조금 줄어듭니다.

리더의 자리에 계신 분이라면 조금 불편하실 수도 있습니다. 나쁜 뜻으로 그러신 게 아닌데 팀원에게는 다르게 닿았구나 하는 대목이 있을 겁니다. 그 불편함이 나쁘지 않다고 생각합니다. 저도 쓰면서 여러 번 그랬습니다.

그래서 마지막에 남았으면 하는 감정은 미안함이나 답답함이 아니라 '해 볼 만하다'입니다. 구조에서 온 문제라면 구조를 조금씩 바꿀 수 있고, 그건 대단한 사람만 할 수 있는 일이 아니니까요.

내일 아침에 해 볼 것 하나만 챙기셔도 충분합니다. 회의에서 3초 더 기다려 보기, 목표만 주고 방법은 맡겨 보기 같은 것들입니다. 18장에 여덟 가지 실천을 정리해 두었는데 다 하실 필요는 없습니다. 하나만 골라 이번 주에 해 보시면 됩니다.

위로만 남는 책은 되지 않기를 바랐습니다. '그래서 그랬구나' 다음에 '그럼 뭘 해 볼까' 그런 생각과 실천이 된다면 뿌듯할 것 같습니다.

이번 책 이후에 새로 준비 중인 집필 주제나 앞으로의 활동 계획이 궁금합니다.

다음은 성과관리를 다루려고 합니다. 조직문화라고 하면 분위기를 좋게 만드는 일로 여길 수 있는데, 제 생각에 조직문화의 본질은 성과관리입니다. 아무리 좋은 가치를 벽에 붙여 놓아도 구성원이 실제로 주목하는 것은 하나입니다. 내가 어떻게 평가받고 무엇으로 인정받는가.

이번 책이 사람이 왜 떠나는지에 대한 이야기였다면, 다음은 남은 사람들과 어떻게 성과를 낼 것인가에 대한 이야기입니다. 목표는 왜 늘 위에서 내려오는지, 평가 면담은 왜 서로에게 상처만 남기는지, 성과급 차등을 키웠더니 왜 협업이 사라지는지 같은 질문을 다루려 합니다.

평가의 본질은 사람의 성장을 돕는 일인데 현장에서는 줄 세우는 도구로 쓰입니다. 결국 좋은 조직문화는 구성원이 납득하는 평가 제도와 그것을 제대로 운영하는 힘에서 나온다고 봅니다.

이 책을 만날 독자분들께 꼭 전하고 싶은 한마디를 부탁드립니다.

지금 지쳐 있다면, 당신이 부족해서가 아닐 수 있습니다. 그 말을 대신 해 드리고 싶어서 쓴 책입니다.

리더의 자리에 계신 분께는 이런 말씀을 드리고 싶습니다. 저도 한때는 사람을 챙기는 일과 성과를 내는 일 중에 하나를 골라야 하는 줄 알았습니다. 그런데 24년을 돌아보니 그게 아니었습니다. 사람이 떠난 자리는 채용과 교육으로 다시 메워야 하고, 그 사이 쌓인 일은 남은 사람에게 옮겨 가 또 다른 이탈을 부릅니다. 두 가지는 반대편에 있지 않습니다.

그리고 이 책은 어느 한쪽을 탓하려고 쓴 책이 아닙니다. 조직 안에서 사람이 지워지는 데는 이유가 있고, 그 이유는 대개 누군가의 악의가 아니라 구조입니다. 구조는 사람이 만든 것이니 사람이 바꿀 수도 있습니다. 그 일을 함께해 보자는 것이 이 책의 전부입니다.

마지막으로, 저자님에게 '글을 쓴다는 것'은 삶에서 어떤 의미를 지니는지 들려주세요.

솔직히 시작은 가벼웠습니다. 오래 고민해 온 것들을 이제 한번 정리해 보자는 마음이었습니다.

막상 책이 되어 가는 과정은 쉽지 않았습니다. 고치고 또 고쳤습니다. 내가 걸어온 길을 정리하고 싶었을 뿐인데, 책으로 나온다고 생각하니 부담도 됩니다. 활자로 남는다는 것은 그만큼 책임이 따르는 일이더군요.

그래도 아직 제게는 사명감이 남아 있습니다. 사람과 조직이 함께 갈 수 있다는 믿음입니다. 그리고 마라톤을 뛸 만한 체력과, 성과를 참고 기다릴 줄 아는 인내심도 아직은 있습니다. 조직이 바뀌는 데는 시간이 걸리니 두 가지가 다 필요합니다.

그래서 제게 글을 쓴다는 것은 지나온 길을 정리하는 일이자, 또 다른 도전의 시작입니다.

이남 저자는 조직 내 갈등이나 번아웃을 개인의 약함이 아닌 서로 다른 언어와 구조에서 오는 '어긋남'으로 바라볼 때 비로소 변화의 시작점이 열린다고 강조합니다. 오늘도 수많은 관계와 성과 사이에서 고민하는 모든 이들에게, 도서 《심리학으로 본 조직 안의 인간》이 현장을 조금씩 바꿔 나갈 실질적인 해법과 따뜻한 위로가 되기를 바랍니다.