도서 ‘Unfinished Human’ 허진 저자 인터뷰

AI 시대를 맞이한 조직과 인간의 역할에 대해 오랜 현장 경험을 바탕으로 질문을 던지는 허진 저자. 직무 중심에서 능력 중심으로 변화하는 일의 현장에서 인간이 지켜야 할 판단력과 미완의 가능성에 대해 이야기하는 저자의 깊이 있는 고찰을 도서 《Unfinished Human》에서 확인해 보세요.

AI가 수많은 초안과 분석을 내놓는 시대 속에서 조직과 리더는 어떤 질문을 던져야 할까요? 20여 년간 인사조직을 연구해 온 허진 저자가 말하는 조직의 재설계와 ‘미완의 인간’이 가진 가능성의 이야기를 인터뷰를 통해 만나 보시겠습니다.

안녕하세요. 저자님. 독자들에게 자기 소개 부탁드리겠습니다.

LG와 SK 두 그룹의 싱크탱크에서 20여 년간 인사조직을 연구하고 컨설팅했습니다. 그룹 전체의 혁신 작업인 Deep Change를 설계하는 일도 맡았습니다. 지금은 인하대학교 초빙교수로 있습니다.

이렇게 적고 나면 제 삶이 꽤 정돈되어 보입니다. 그런데 실제로는 매번 어느 조직에 들어가서, 이 사람들이 왜 이 방식으로 일하는지를 묻는 일의 반복이었습니다. 답을 갖고 들어간 적은 별로 없습니다. 이 책에서는 2부, AI를 만난 조직을 썼는데, 그 질문의 연장선입니다.

이 책을 처음 기획하고 쓰게 된 특별한 계기가 있으신가요?

현장에서 직무기술서를 다시 쓰는 회사, 중간관리자 자리를 줄이는 회사를 계속 만났습니다. 각자 이유는 달랐지만 방향은 같았습니다. 그런데 그 방향을 하나로 정리해서 보여 줄 자료가 없었습니다.

저도 처음엔 이걸 책으로 쓸 만한 이야기인지 확신하지 못했습니다. 컨설팅은 한 회사의 문제를 풀면 끝나는 일인데, 책은 그 회사를 떠나서도 남는 이야기여야 하니까요. 그 차이 앞에서 오래 망설였습니다. 결국 쓰기로 한 건, 같은 질문을 반복해서 받는 사람이 저 혼자가 아니라는 걸 알게 되면서부터입니다.

집필 당시 어떤 독자들에게 이 글이 필요하다는 생각을 하셨나요?

채용 기준을 다시 짜야 하는 HR 담당자, 팀원들이 AI로 초안을 만드는 걸 보면서 자기 역할을 다시 묻는 팀장을 생각했습니다. 이들은 뭔가 바꿔야 한다는 건 압니다. 다만 그 근거를 정리할 시간이 없고, 무엇보다 자기 판단을 확신할 수 없어 합니다.

저는 그 확신 없음을 부끄러워할 일이 아니라고 봅니다. 오히려 정답이 있는 것처럼 말하는 쪽을 의심해야 한다고 생각합니다. 조직을 20년 넘게 들여다보면서 배운 게 있다면, 흔들리는 사람이 흔들리지 않는 척하는 사람보다 결국 더 나은 판단을 내린다는 것입니다.

원고 중 가장 고심해서 쓰신 부분이 있으실까요?

2부 2장, 리더십의 재설계입니다. 중간관리자가 사라진다는 이야기는 여기저기서 봅니다. 저는 사라지는 게 아니라 일의 절반이 바뀐다고 썼습니다.

이 부분을 쓰면서 통계와 사례를 여러 번 다시 확인했습니다. 숫자를 확인하는 일과는 별개로, 마음에 걸리는 게 하나 있었습니다. 제가 관찰했던 조직에도 지금 이 변화 앞에서 자기 자리를 걱정하는 중간관리자들이 있었다는 사실입니다. 그들의 얼굴을 떠올리면서 썼기 때문에, 이 장만큼은 숫자로 끝내고 싶지 않았습니다.

《Unfinished Human》은 AI 활용법보다 “AI 시대에 인간으로 사고하는 법”을 강조합니다. 저자님들이 보시기에 지금 우리가 가장 먼저 다시 배워야 할 인간의 능력은 무엇인가요?

판단을 미루지 않는 능력입니다. AI가 분석과 초안을 계속 내놓으면서, 조직은 결정 대신 분석을 쌓는 쪽으로 가고 있습니다. 언제 분석을 멈추고 선택으로 넘어갈지 정하는 일, 그것이 지금 다시 배워야 할 능력입니다.

제가 이 능력을 강조하는 이유는 개인적인 경험 때문이기도 합니다. 저 역시 데이터를 더 보면 더 나은 결정을 내릴 거라 믿었던 시절이 있습니다. 그런데 현장에서 본 건 반대였습니다. 결정을 미루는 조직일수록 사람들의 사기가 먼저 무너졌습니다. 판단은 정보가 완벽해질 때 내리는 게 아니라, 불완전한 채로 내려야 할 때 내리는 겁니다. 그 사실을 받아들이는 게 생각보다 어렵습니다.

제목인 ‘Unfinished Human’, 즉 ‘미완의 인간’에는 완성되지 않았다는 의미와 동시에 아직 가능성이 닫히지 않았다는 의미가 담겨 있습니다. 저자님들이 생각하는 ‘미완의 인간’이란 어떤 사람이며, AI 시대에 이 미완성을 어떻게 가능성으로 만들어 갈 수 있을까요?

저는 미완의 인간을 직무기술서에 자신을 다 담지 않는 사람으로 봅니다. 지금 하는 일이 자기 능력의 전부가 아니라는 뜻입니다. AI 시대에는 그 남은 자리가 다음 능력을 채우는 자리가 됩니다.

이 정의는 사실 제 안의 불안에서 나왔습니다. 20년 넘게 한 분야를 봐 온 사람으로서, 저 자신도 어느 순간 완성됐다고, 더 배울 게 없다고 믿고 싶은 유혹을 느낍니다. 그런데 그 순간이 오히려 가장 위험한 순간이라는 걸 조직들을 보면서 배웠습니다. 완성됐다고 믿는 조직, 완성됐다고 믿는 사람은 다음 변화 앞에서 가장 먼저 흔들립니다. 그래서 가능성으로 만드는 방법은 하나라고 생각합니다. 지금 잘하는 일 하나를 새 영역으로 옮겨 보고, 그 불편함을 견디며 이동을 반복하는 것입니다.

이 책을 한 문장으로 정의하거나, 책의 분위기를 가장 잘 나타내는 단어가 있다면 무엇일까요?

한 문장으로 하면, 일의 단위가 직무에서 능력으로 옮겨가는 시대의 기록입니다. 단어로 고르면 재설계입니다.

재설계라는 말을 고른 이유가 있습니다. 파괴나 종말 같은 말은 조직을 다뤄 본 사람 눈에는 과장으로 보입니다. 실제로 조직 안에서 벌어지는 일은 무너지는 게 아니라, 뼈대는 남기고 배치를 다시 짜는 일에 가깝습니다. 그 지루하고 손 많이 가는 작업을 정직하게 부르고 싶었습니다.

이 책을 읽은 독자들이 책장을 덮으며 어떤 감정이나 생각을 품게 되기를 기대하시나요?

정답을 얻었다는 느낌보다, 자기 조직에서 먼저 확인할 항목이 하나 생기길 바랍니다. 채용 기준, 평가 기준, 직무기술서 중 어디부터 손댈지 하나만 정해져도 됩니다.

사실 저는 시원한 결론을 주는 책을 별로 믿지 않습니다. 조직의 문제는 대개 한 번에 풀리지 않고, 풀렸다고 믿는 순간 다른 문제가 그 자리를 채웁니다. 그래서 이 책이 할 수 있는 몫은 다음 질문을 조금 더 정확하게 만드는 것까지라고 생각합니다. 그 정도면 충분하다고 봅니다.

이번 책 이후에 새로 준비 중인 집필 주제나 앞으로의 활동 계획이 궁금합니다.

HR 네 기둥, 채용·학습·성과·보상이 실제로 하나로 연결된 조직의 사례를 모으고 있습니다. 다음 글은 그 사례를 다룰 계획입니다.

이 책을 쓰면서 느낀 아쉬움이 있다면, 원리는 정리했지만 그 원리대로 실제로 움직이는 조직의 모습은 충분히 못 보여 줬다는 점입니다. 이론과 현장 사이의 그 간격이 계속 마음에 남습니다. 다음 작업은 그 간격을 메우는 일이 될 것 같습니다.

이 책을 만날 독자분들께 꼭 전하고 싶은 한마디를 부탁드립니다.

이 책은 답을 정해 두지 않았습니다. 읽으면서 자기 조직에 맞는 질문을 만들어 가시길 바랍니다.

그리고 한 가지 덧붙이고 싶습니다. 조직을 바꾸는 일에는 늘 시간이 걸리고, 그 시간 동안 확신 없이 버텨야 하는 순간이 옵니다. 그 순간을 견디고 있다면, 잘못하고 있는 게 아니라 제대로 하고 있는 겁니다.

마지막으로, 저자님에게 '글을 쓴다는 것'은 삶에서 어떤 의미를 지니는지 들려주세요.

20여 년 동안 컨설팅/연구 보고서를 썼습니다. 보고서는 그 회사, 그 시점에만 쓰입니다. 프로젝트가 끝나면 함께 남는 게 별로 없다는 걸 알면서도 그렇게 오래 썼습니다.

책을 쓰면서 처음으로, 제가 확인한 것들이 저보다 오래 남을 수도 있겠다는 생각을 했습니다. 그건 위안이면서 동시에 부담이었습니다. 틀린 판단을 남기면 안 된다는 부담 말입니다. 그래도 그 부담을 안고 쓰는 쪽을, 아무것도 남기지 않는 쪽보다 택하고 싶었습니다.

질문에 대한 시원한 답을 내놓기보다 다음 질문을 더 정확하게 만드는 것이 책의 몫이라 말하는 허진 저자. 급변하는 AI 시대 속에서 확신이 없다는 불안을 안고서도 정직하게 자기만의 질문을 만들어 가고 있을 수많은 리더와 직장인들에게 저자의 담담한 전언이 깊은 울림과 실질적인 이정표가 되기를 기대합니다.